北京企业管理培训公司提示您踩着盈亏平衡线而活，是大多中小微企业的生存状况，他们中的一部分用这月收入支付下月工资，另一部分则用这月收入支付本月工资。现金流是他们的续命仙丹。

疫情蔓延，全国放假，家家闭户，人人禁足。靠人流获得收入，靠聚集展开经营的企业，几乎全面停工。

企业收入戛然而止，成本支出却根本停不下来，被疫情拌了一跤的企业，各自受伤的程度不尽相同，重伤不治的已经开始倒闭死亡。

踩着盈亏平衡线而活，是大多中小微企业的生存状况，他们中的一部分用这月收入支付下月工资，另一部分则用这月收入支付本月工资。

现金流是他们的续命仙丹，一旦突然意外出现，现金流断裂，无力承受暂时亏损的他们，只有死路一条。

濒死的企业需要救命，活下去再说；病重的企业需要治病，恢复健康；亚健康的企业需要保健，让自己变得更壮。

我们就从救命、治病、保健三个方面入手，看看中小微企业该如何度过这次财务危机。

1、先救命

现金流，是企业的命。

短期之内获得更多现金流，度过这次危机，就能成功续命。

在确定是否需要救命之前，你要查看自己的现金流量表，做一次现金流盘点。盘点内容包括两个部分，一是现金存量，二是现金流量。

什么是现金存量？现金存量，就是你的家底。比如账上有多少现金，多少活期存款，多少能够马上拿回来的短期投资等等。

什么是现金流量？现金流量，就是你在未来一段时间内应该收到、或者需要支付的款项。比如有多少应收的账款，多少应收的理财收入，多少应付的工资，多少应付的采购款，多少应还的贷款等等。

盘点完现金存量和现金流量，你要根据这些数据，做一次现金流测算。算一算在没有收入的情况之下，你的现金流到底能够撑几个月。

像餐饮、旅游业等利润率很低，但固定成本很高的行业，尤其需要仔细测算。如果你的现金流只能撑1-2个月，那你就非常危险了。

这个时候，你的紧要目标是把只能撑1-2个月的现金流，提升到能够撑3-6个月。

先救命。把命救回来之后，再争取时间治病。

获取现金流的6种方法

那如何在短期之内，快速获得现金流呢？从财务的角度来看，有6种办法：

A、寻求股东融资。

B、尽快卖出存货。

C、向客户预收款。

D、提前收回应收款项。

E、延期支付应付款项。

F、削减酌量性固定成本。

一个一个来看。

A、寻求股东融资

一种办法是，寻求股东融资。

你可以向股东寻求帮助。股东拿钱进来之后，有两种处理方法。

一种相当于股东追加了投资。但是这样会影响股权结构，很多公司可能不会轻易这么做。

那么就可以用另外一种方法，把这部分资金，当作股东给你的借款。你给股东一个高的利率，就相当于股东在你这里做理财了。

等度过这段危机，你再把借款连本带利地还给股东。

就算万一的万一，公司运气不好倒闭了，股东借款的偿还优先级是在股权之上的，这也会保护股东这部分的利益。

B、尽快卖出存货

第二种办法是，尽快卖出存货。

盘点一下你手上有多少存货，然后想办法尽快卖掉，换成现金。

我举个例子。假如你是一家饭店，手上大量的存货是新鲜食材，现在因为疫情，没人来饭店吃饭了，大量食材囤积在手上，怎么办？

你发现周围的居民正好买不到蔬菜，那你就可以跟美团、饿了么这些外卖平台合作，把食材卖给他们。或者你可以把大量食材做成能够放得住的伴手礼，卖给用户，换成现金。

为了尽快卖掉存货，获得现金流，你可能需要牺牲一点利润，把存货打折出售。

这样虽然利润表会很难看，但是你要知道，这个时候，救命最重要。

C、向客户预收款

第三种办法是，向客户预收款。

什么叫做向客户预收款？

我举个例子。假如你是做连锁火锅店的，现在因为疫情你无法营业了，你又急需现金流，这个时候，你可以向顾客卖储值卡。比如，一次性储值2000块，以后吃火锅可以打6折，这是平时不可能有的折扣。

打折销售，你未来会损失一些利润，但是短期之内，你可以通过预收款获得一些现金流来救命。

当然，能够这么做，首先你得是有公信力和信用的企业，比如海底捞。假如顾客都不信任你，根本就不可能给你存钱。

D、提前收回应收款项

第四种办法是，提前收回应收款项。

应收款项，是未来某个时间点上你应该收到的款项。而你现在就急需现金，想要提前把款项收回来。

但是，你没有办法要求别人提前还你，尤其在目前的情况下，各企业都面临着危机，别人家也没米下锅了，怎么办？

你可以借助三个金融工具。

一是金融工具，叫做应收账款质押贷款。

应收账款质押贷款，就是把应收账款的收款权抵押给银行，做短期的贷款融资。日后你要按约定期限偿还贷款和利息。

第二个金融工具，叫做应收账款保理。

保理就是你把应收账款转让给银行或者保理公司，他们会根据风险，折掉一部分资金成本后，把剩下的资金先行给你。

跟质押贷款不同，做了保理之后，应收账款的所有权就转让给了银行或者保理公司，到期由他们直接收回款项。

第三个金融工具，叫做应收票据贴现。

应收票据贴现，是你用未到期的应收票据来向银行融通资金，银行会按票据的应收金额，扣除一定期间的贴现利息后，将余额支付给你。

保理和贴现需要保理公司和银行的配合。

很多银行对贴现和保理的审核门槛较高，这就需要银行的监管机构下发一些政策，在特殊时期，放宽限制。

应收账款的质押贷款、应收票据贴现、和应收账款保理，这三种金融工具的目的，都是利用应收款项，在短期内快速获得现金流。

当然，你需要为此支付一定的资金成本。

除了利用金融工具，假如你的客户是国企，你可以密切关注国资委的政策。

去年国资委就发过文，要求国企不要拖欠中小企业的应付账款。现在特殊时期，国资委有可能也会推出类似政策，帮助中小企业渡过难关。

E、延期支付应付款项

第五种办法是，延期支付应付款项。

应付款项，是你在一定期限内，需要支付给别人的款项。比如应付账款、银行利息、房租、员工工资、社保费用等等。

分析一下，这些应付款项，有哪些可以延迟支付？

目前苏州市和重庆市都出台了一些政策，帮助中小企业共渡难关。

比如，延期缴纳税款、减免中小企业房租、缓缴社会保险费、减轻企业用电用气负担、延期偿还信贷等等。

相信其他省市可能也会陆续出台一些政策，你可以密切关注。

另外，在应付工资部分，如果一些员工家里有余粮，不着急用这些钱，你可以为他们制定一个方案：

如果延期领取工资，你可以支付一定的利息，比如年化12%。这就相当于员工把工资放在你这里做理财了。

F、削减酌量性固定成本

最后，是第六种办法，削减酌量性固定成本。

什么叫做酌量性固定成本？新产品开发费、营销费、广告费、职工培训费等等，这些你在年初就计划好的预算，叫做酌量性固定成本。

在特殊时期，你可以适当削减这些费用，来获得更多现金流，帮助你度过短期危机。

寻求股东融资、尽快卖出存货、向客户预收款、提前收回应收款项、延期支付应付款项、削减酌量性固定成本，这是在短期之内，快速获得现金流的6种办法。

当然，你要知道，这些办法都是为了在短期内快速拿到现金，撑过未来没有收入的几个月。

它们都是有代价的，要么需要牺牲利润，要么需要支付额外的资金成本。但它们都是为了救命。

先救命。把命救回来之后，再争取时间治病。

2、再治病

保住了命，你要去寻找病因。你要深入地思考，为什么一旦发生突发情况，你的企业就容易暴毙而亡？

为了避免下一次危机，你要把自己的现金流，长期稳定在能够支撑3-6个月。

这个时候，你就需要分析一下你的利润表，看看你有哪些收入，以及哪些成本。想办法增加收入，并且减少成本，获得更多的利润。

怎么增加收入？你需要创造更多价值，这是你企业的核心业务。

那怎么降低成本呢？从财务的角度来看，有一个方法，叫做变固定成本为变动成本。

什么叫固定成本？固定成本，除了上文提到的酌量性固定成本，还包括约束性固定成本。

约束性固定成本，是你为了维持企业运营，每个月都一定会花出去的成本。比如房租、员工工资、固定资产折旧、贷款利息等等。

什么叫变动成本？变动成本，是与你业务量成正比的成本，业务量越大，变动成本就会越高。比如交易成本、销售佣金等等。

从财务上来看，如果一家公司的固定成本占比太高，那么他的风险就会很大。就像在这次的疫情中，突然没有了收入，如果你的固定成本特别高，你就很难支撑太久。

所以，为了增强企业的抗风险能力，你可以变固定成本为变动成本。

具体怎么做呢？你可以把一些业务外包。

比如，当京东这样的电商，开到七、八线城市的时候，需要考虑物流的问题。如果自建物流体系，就需要养一大批人员、仓库、车辆等等，这是固定成本。

但是如果把物流业务外包给其他快递公司，那么这部分的成本就变成了变动成本。

具体作为固定成本，还是变动成本，这需要考虑生意的规模。

并不是说变动成本就一定更省钱，只是当你的业务量达不到的情况下，选择外包，变固定成本为变动成本，你的成本就会更低，抗风险能力也会更强。

对于制造业，在特殊时期，不一定每一个模具、零件都要自己建车间来生产，可以选择委外加工，甚至从外部采购，来把这些固定成本变为变动成本。

生意好的时候，大家对固定成本和变动成本不敏感，总觉得我能做的就自己做了，为什么要外包，让人家来赚我的钱呢？

但是一旦发生突发情况就会发现，如果什么都自己来做，固定成本占比太高，抗风险的能力也就越弱。

所以，从治病的角度来看，在特殊时期，我们可以通过变固定成本为变动成本，从而来降低成本、增加利润。

同时增强企业的抗风险能力，避免日后的财务危机。治好病，才能防止以后病情恶化、暴毙而亡。

3、后保健

强大的心肺功能、结实的肌肉，能让我们健康长寿。

那对于企业来说呢？健康的资产配比，能让企业经营长久。

为了长期稳健发展，你需要分析一下你的资产负债表，看看你有多少股本积累，有多少负债。尽量增加股本积累，减少负债。

曾经有人批评稻盛和夫说，你们公司股东资本占比太大了，为什么不用财务杠杆给股东产生更大收益呢？

稻盛和夫回答说，正因为这样，我们公司才度过了一次又一次财务危机。

任何时候都要维持健康的资产配比，给自己留有余量来应对日后的危机。

除了资本，一家公司还有一个非常重要的资产，那就是信用。

你的公司有信用吗？在遇到危机时，有人会帮你吗？

健康的资产配比，和日复一日的信用累积，会让你成长为一个健康的巨人。

巨人过河，是不需要策略的，踏水而过。

巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。

最后

如果你的企业还在，那么就团结每一份能团结的力量，做好每一件现在能做的事，赚到每一分现在能赚到的钱，努力扛过这一次危机。

希望你能把这次危机变成转型的契机。